Как и когда убивать проекты

Как и когда убивать проекты

Даже имея самые лучшие намерения, управленцы регулярно попадают  в ловушку когнитивных и организационных предубеждений, которые препятствуют принятию правильных решений. Одна из таких ситуаций связана с необходимостью«убить» проект, в который было инвестировано немало усилий, времени и ресурсов, либо отвергнуть идею, которая кажется ценной.

Многие компании знакомы с такой дилеммой. За последние полгода было сгенерировано десятки идей — как вдохнуть новую жизнь в существующие бренды. Большинство из них не требует значительных инвестиций, однако руководителю очень сложно отделить перспективные идеи от тех, которые не дадут желаемого результата. В конце концов, он хватается за большее количество проектов, чем стоит, и держится за них дольше, чем это необходимо.

В последнее время проводятся многочисленные исследования, которые показывают, насколько лидеры ненавидят отказываться от проектов. Одно такое исследование, разработанное профессором бизнес-школы IESE Луисом Хуете, выявило, что успешным компаниям и людям сложнее «убивать» проекты, поскольку они уверены: все что угодно можно превратить в золото, если работать достаточно настойчиво.

Управленцы, которые мыслят подобным образом, часто обращают большие внимания на человека, который предлагает идею, чем на суть самого предложения. Ситуацию делает более сложной еще одно когнитивное искажение: средства, которые уже были инвестированы в проект, «весят» больше, чем те, которые еще предстоит вложить.

Как выйти из этой ловушки? Можно создать в компании роль «убийцы проектов» и назначить ее кому-то. Так сделала одна организация, производящая масло, спреды и другие подобные продукты. Эту роль получил человек, который имеет глубокие познания в пищевой сфере и одновременно разбирается в бизнес-составляющей проектов.

Подразделение R&D в этой организации пыталось найти следующий продукт, который станет хитом. Однако со временем объем инвестиций в разработку новых инициатив стал чрезмерно большим по сравнению с генерируемой ценностью.

«Убийца проектов» относился к команде R&D, но мог отчитываться руководителям других подразделений компании. Он вел базу данных, содержащую информацию обо всех активных проектах, отмечал зоны неэффективности или недостаточной эффективности. Эта роль предполагает нейтральную позицию. Таким образом, «убийца проектов» выстраивает аргументацию — почему та или иная инициатива должна продолжаться (или нет).

Кроме того, анализ базы данных позволяет учесть расходы и преимущества всех проектов, а не только отдельных инициатив. И происходит подобный анализ постоянно, а не время от времени, как во многих компаниях.

За три года, прошедшие с момента создания роли «убийцы», компании удалось уменьшить свой портфель проектов с 560 до 200, и влияние такого шага на прибыльность было очень положительным.

Некоторым компаниям подобная роль может быть более полезна, чем другим. Например, она особенно нужна бизнесу, который быстро растет и производит потребительские товары. Но и организациям из других сфер и с другими характеристиками стоит использовать более объективный подход к оценке инициатив. Это позволит трансформировать часть эмоциональных решений в решения, обоснованные с точки зрения расходов и доходов.

  1. В жизни так бывает, что цепляемся за проекты, которые перестают работать, а отпустить сложно. Жалко затраченного времени, денег и т.д.

    1. Дарья, согласна с вами!

  2. Наши проекты- это наши дети. В муках рожденные и с трудами выращенные. Попробуй их вырвать из сердца!

    1. Вера, это очень сложный момент для всех, но иногда нужно расстаться с прошлым, что бы шагнуть в будущее!

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *